《商業就是這樣》Ep83-環保之外的Patagonia
來自中國的podcast節目內容
簡介
(摘錄自podcat節目簡介藍)
Patagonia可能是当今最酷的公司之一。很少有一家公司在环保方面的口号和行动，能比这家总部位于加利福尼亚的户外品牌更彻底。9月，Patognia把它在环保领域的行动推向了一个新高峰，它的创始人Yvon Chouinard宣布将把公司「捐给地球」。
对这一新闻本身的解读和对Patagonia环保事业的介绍已经十分充分，而本期节目试图介绍一个在此之外的Patagonia。除了环保以外，这家公司其实还有许多有趣之处。我们最好奇的是：它是如何贩卖这些价格昂贵的环保产品，并且让公司稳定赚钱的？
而在探究完这个问题之后，我们还会发现，除了环保，其实Patagonia还有许多不同面向的工艺尝试，这些行动的榜样意义，甚至可能比环保更大。
本期节目的素材主要来自于以下内容：Yvon的自传《冲浪板上的公司》（它的初版中文译为《任性总裁的创业法则》，两版内容有修订和互补，不妨前后对比）、Magazine B的Patagonia专辑，以及《第一财经》杂志对Patagonia的数次采访报道。
时间轴
01:34 巴塔电台官方解读了「捐给地球」的新闻
02:51 Patagonia的经营概况
03:56 高价格、高品质的产品定位是怎么来的
10:29 又要环保、又要高品质，难度不小
15:27 分散但精简的渠道能保证Patagonia的安全
19:13 讲故事的能力不输任何品牌
27:49 Patagonia在B corp评分中最高的并不是环保
33:17 Yvon并不是所有公益事业的开创者
Patagonia創辦人決定將公司「捐給地球」。
創辦人Yvon在2022年的一封公開信中表示，將公司98%的無投票權股份捐給環保NGO Holdfast Collective，剩下具有投票權的2%則轉移到一間新成立的信託單位，由創辦人與其他董事會成員掌控。
商業
Patagonia並非上市公司，不會公佈其財務數字，因此僅能從一些公開場合、採訪當中收集資料。2019年時，Patagonia的銷售額大約12億美元，利潤率不到10%，也就是大概每年利潤1億美元左右。從他們承諾捐出每年1%的營收給環保單位的數字反推，近年的捐款額大約是千萬美元以上，看起來與前面的推理數字相符，因此這個數字應該可以採信。
競爭對手The North Face 2022財政年收益為32.6億美元，為Patagonia三倍，可見Patagonia在戶外服飾的市場並不算很大的品牌。
產品
創辦人在其自傳中提到，產品的品質是最重要的，品質顧好了才有餘力經營環保。
Patagonia產品走的是高單價、高質感的策略，與其他品牌相比，Patagonia產品的價格可能是平價選擇的兩倍以上，但所得到的品質確實也反應在價格上。
創辦者Yvon本身就是非常狂熱的戶外運動愛好者，在成立Patagonia之前他曾以自己的名字創辦一間攀岩裝備公司，主要的產品是岩釘，公司產品最主要的生產者和使用者都是Yvon自己（他確實是會打鐵製造的鐵匠，甚至曾經一邊製作產品一邊受訪）。也由於Yvon喜愛各種戶外運動，除了登山攀岩以外，衝浪、滑雪、釣魚等他也有參與，因此可以說他是品牌天生的產品經理和KOL。
Yvon對產品最重要的兩項要求為高品質以及功能導向。戶外運動的環境通常充滿許多挑戰，摩擦、日曬、雨淋等，他們的產品必須滿足各種情境，一定得讓使用者覺得好用、安全，而使用者通常也願意為了良好的體驗，花較多錢購買有保障的產品。身為品牌本身產品的重度使用者，Yvon最清楚什麼樣的材料適合什麼場域。
1984年Patagonia當時兩個熱門產品為搖粒絨外套和聚丙烯保暖內衣，這兩種材料外層再加一件防水防風外套，就成了戶外運動人員的基本配備。聚丙烯衣服剛上市之後，Patagonia便著手開始尋找取代它的材料。雖說聚丙烯既保暖又透氣，但致命的缺點是洗不乾淨，它不耐高溫，無法烘乾或乾洗，且清洗次數一多，保暖的效果會漸漸變弱。在一次芝加哥運動用品展覽中，Yvon看到一件足球衣的布料非常容易清潔，當下便決定開始研發取代聚丙烯的材料，即後來的合成聚酯纖維。
聚丙烯保暖衣才剛開始生產不久就要更換材料，供應商的反彈非常大，但Yvon身為第一線的使用者，非常清楚合成聚酯纖維才是更符合使用情境的選擇，再說服裝業間競爭激烈，你使用了什麼新材料，當產品上市曝光後，競爭對手很容易就能模仿學習，因此不斷創新是必須的。
環保有機棉
對服裝來說，要同時兼具環保和品質是非常困難的挑戰。Patagonia的創舉之一，就是在所有產品100%使用有機棉花，即不使用殺蟲劑、不做基因改造的棉花。
除了成本較高、供應選擇較少的挑戰外，實際面臨的問題還有棉花採收後的處理。由於有機棉種植過程不使用農藥、殺蟲劑，棉花含有的雜質比較多，甚至可能會有小蟲，既有的機器無法處理，加工上有很大的困難。後來一個泰國的供應商找到了解決辦法，只要在加工處理前，先把棉花冷凍起來就可以了。
好不容易解決加工製造的問題，新的挑戰又來了——有機棉的纖維品質不一，當棉花雜質多了點，纖維就會變厚，整體表現不是很平均，如果所有產品全面採用有機棉，就無法通過品管標準。雖然希望落實環保的目標，但Patagonia沒有忘記，產品品質才應該是優先的考量點，因此他們設定了一段過渡期，同時使用工業棉花與有機棉，必要時加入化學材料以提高有機棉的品質表現。從這邊也能看出，Patagonia對於自己要做的事情很清楚，品質優先，不能因為環保而犧牲品質。
在剛推出有機棉產品不久，Patagonia曾做過一項調查，顯示消費者最關心的是品質與價格，環保則是最後的因素。Patagonia因而調整有機棉商品的售價，讓消費者在能接受的價格下維持以往的高品質，先滿足這個目標，再慢慢實現環保。
經營
Patagonia目前的銷售通路有四種：直營零售、電商、批發和傳統的目錄銷售，又稱郵購。
Patagonia有一項很明確的原則，就是他們不會進入Walmart或百貨公司這種大型零售業，而是專注經營戶外用品零售的經銷商。從80年代到現在，Patagonia不斷在減少合作的經銷商數量，例如在中國，Patagonia就只有一家經銷商。他們希望合作的經銷商營收中，有20%都是來自Patagonia，經銷商同時是Patagonia的大客戶，但又不能是大買家，彼此互相制衡。當我對你很重要，你才會聽我的。對Patagonia來說，這樣的好處是品牌端較容易要求銷售端配合行銷策略，也因為如此，我們不會看到經銷商為了消庫存而舉辦特賣促銷活動。
海外市場
日本是Patagonia最早進入的海外市場之一，並且採取直營方式。
一開始Patagonia也是先在當地找代理經銷商，後來他們發現日本消費者對於服務品質非常要求，於是乾脆自己來管理。這樣的策略讓Patagonia在日本獲得很大的成功，甚至出現專門販售Patagonia的二手古著店，由此成為Patagonia打開其他海外市場的重要節點。
在零售通路中，Patagonia也是採取比較精緻且多元的策略。整個中國只有六家直營店、授權的經銷商只有七家，美國只有三十多家門店，其他海外市場當地幾乎只有一、兩間。與其他戶外用品店相比，Patagonia的零售通路少很多，但好處是庫存的管理比較靈活，當零售店面表現較差時，線上的銷售可以補足線下的不足。
品牌
Patagonia最讓人買單的原因，恐怕還是他們品牌建設的能力。
創辦人最早賣的是岩釘，但他發現岩釘對於環境的傷害很大，除了一旦插入岩壁就很難拔出來，遠遠看過去，山壁上佈滿一個個岩釘，對景觀也是種破壞，於是後來改良為岩塞，在使用後可以拔出來。當時他們在產品郵購目錄中寫了一篇文章，告訴消費者「Clean Climbing」的觀念，先讓消費者接受這個觀念，最後再帶出岩塞這樣產品，會比起直接廣告新產品有用。
另一個經典案例是服裝的回收和修補。當許多消費者問到：為什麼你們的商品訂價這麼高時，Patagonia回應：我們的商品可以使用很久，如果壞了我能幫你修，破了也能幫你縫補，若真的不需要，我們也願意出錢幫你回收。這讓消費者在購買之前，必須先謹慎思考是否要選擇Patagonia。表面上看起來比其他品牌多花了兩倍的價格，但就整個產品的生命週期來看，可能反而獲得四、五倍的價值。
Patagonia這幾年的成長和整體環境也有關係。近幾年，矽谷、華爾街等精英階層開始選擇戶外用品的外套、服裝，使戶外用品逐漸進入高收入份子的生活中，但Patagonia卻宣布「請你們別買我們的衣服，我們之後也不再為華爾街大公司訂做有你們企業logo的服裝，因為你們的價值觀與我們不一樣」。任何品牌對於能跨出既有市場、拓展到完全不同消費圈是求之不得，尤其又是華爾街、矽谷這類高收入知識份子的地方，但Patagonia這一宣示，反而更強化他們的品牌價值，對於原來就喜歡Patagonia的人來說，造成更具有吸引力的作用，鞏固品牌忠誠度。
Patagonia之所有能在高價的環保產品上表現不俗，立基於他們產品原本的品質就非常優秀，其次是選擇了適合產品本身的銷售策略，最後則是在品牌行銷上表現出色，一步步在消費者心中建立起今天的品牌調性。
社會責任
若單看Patagonia產品本身，性能和環保表現未必是市場上表現最突出的，不論功能、環保特色、可回收材質等，都能在其他品牌找到相似的影子，但在這些特色普及之前，很多觀念都是Patagonia創先引入的。例如永續成衣聯盟，是一個由Patagonia和Walmart於2012共同成立的組織，目標是在生產的過程中，盡量減低環境污染、碳排放、多使用再生資源等，目前該組織的公司生產了全球近半的衣服。
前面說到Patagonia在銷售販賣時，不與零售通路成為夥伴，但此時卻選擇與Walmart合作，原因就在於當需要推廣這類意識時，若能有說話具有份量的夥伴一起加入，會更容易影響其他大品牌，更容易推動責任的落實。
B型企業
B型企業的英文是Benefit Corporation，直接翻譯為「共益企業」，指的是非以營利為唯一目的，在從事商業行為的同時不忘社會責任的公司。過往我們聽到一些從事慈善的企業，大多是先賺了錢才開始回饋社會、做好事，而B型企業強調的是在賺錢的過程中，就要為社會著想。目前全球約有兩千家B型企業，Patagonia就是其中之一。
B型企業共有五項評量指標，分別為環境、員工、社區、客戶和治理，五項合計超過80分即可稱為B型企業，Patagonia在2021年的評量中，獲得151.4分，遠高於標準近兩倍。從中分析會發現，Patagonia得分最高的項目並不是環境，而是社區。社區的評量面相有多元化、社會捐贈還有供應鏈，意思是企業要協助供應鏈共同發展，讓他們的工人有更好的收入、更完整的福利等。
Patagonia透過自身的影響力，要求上游的供應商（例如紡織廠、成衣廠）提升員工的待遇或福利，並請第三方單位監督，2011年台灣有四家供應商收到警告，必須停止使用派遣員工。因為派遣員工領的薪水不僅比正職員工低，他們還得多付一筆錢給派遣公司，更不用說勞工的福利在他們身上只是看得到吃不到。雖然在成衣產業來說，使用派遣員工是非常正常的事，但Patagonia不管，要與Patagonia合作就是得配合。
員工福利
1984年，Patagonia在加州總部設立了兒童照育中心，提供員工在一個安心托育的選擇。全公司大概五百多位員工，這個中心裡就有60多位兒童，同時間全美國只有120多家企業有類似的設施。此外在管理階層中，女性佔比超過50%，族群的組成也非常多元。一直到現在Patagonia都很喜歡從使用者找尋潛在的員工，如此一來便能有效維持員工對於品牌價值的認同感。
雖說Yvon是公司最重要的靈魂人物，但許多政策並非由他本人最先提出，例如上面說到的兒童托育中心就是由他的太太所提出，八週的帶薪產假也是員工爭取而來，甚至「環保」這件事情，也不是一開始就在Patagonia重點關心的項目中。
Patagonia於1973年成立，一直到1991年出現經營上的危機，營收大幅下降，許多庫存賣不出去，公司面臨快速成長期後的急速煞車，當時Yvon一度想放棄經營，但他找來顧問公司，對談過程中發現自己其實是很在意環保的，希望在環保上有所貢獻。經過與董事會一番討論後，決定一邊經營公司的同時，壹邊實現環保的目標，從此才確立的Patagonia與環保的緊密關聯。
Yvon原本就是戶外運動的愛好者，這群人經常接觸大自然，對於環境遭到破壞有更親身的體會，很自然會成為環保主義者。Yvon在自傳裡說到：戶外運動者都應該落實環保行動，因為我們不希望自己玩的地方受到破壞。
我們這個節目雖然一直在討論商業邏輯，但並不代表任何事都以賺錢為目標，而是要想辦法持續地賺錢，讓其他事情能繼續下去，且做得更好，從這個角度來看，Patagonia就是一家非常具有商業邏輯的公司。曾有人問創始人Yvon，既然Patagonia這麼在意環保公益，為什麼不乾脆做NGO？Yvon的回答是：在歐巴馬擔任美國總統期間，某年Patagonia因為兒童托育照顧受到表揚，如果我們是以一個專注於兒童照顧機構的身份獲獎，其他企業可能不認為那是他們（以商業為主要目的）要關心的事，但Patagonia做到了這件事，且同時還能盈利，這件事本身就能影響很多公司，甚至大於傳統的NGO組織。
全世界大約有三到五億家公司，而全世界的NGO大約是幾百萬個，差了兩個數級，Patagonia身為一家公司，他們能發揮的影響力比NGO或環保單位要大得多，這就是他們最大的價值。
小趣事：
Patagonia的名字由來：Patagonia是南美最南端的高原，是戶外運動愛好者心目中的聖地，1968年，Yvon與一群朋友一邊自駕一邊打工，前往Patagonia旅遊，後來在創辦公司時想起這段旅程，變命名為Patagonia，同行的好友之一Doug則是The North Face的創辦人。
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